什么样的团队,才是真正值得待下去的

2016-12-17  帅汤007



先跟大家说一个关于鸡的故事。


在普渡大学,有一位名叫威廉·谬尔的生物进化学家研讨了鸡下蛋的成绩,我们都知道,要计算鸡的消费率很简单——只需求数数鸡蛋就行了。


但他想知道的,是如何进步鸡的生蛋率。




于是,这位博士就design了一个巧妙的实验,他先把鸡分成了两群:


一群是消费力普通的鸡;


另一群是消费力极强的鸡,我们姑且称之为“超级鸡”。


在经过六代的生活繁衍后,他发现了什么呢?


第一群“普通鸡”,表现还算不错,它们个个都身形结实,羽翼丰满,并且鸡蛋产量急剧添加。


那第二群“超级鸡”呢?——只剩下三只,其余全死了。


原来,那三只鸡把其他的鸡都啄死了。只要经过挤兑同伴,这些消费力极强的鸡才能获得成功。


如今,我在世界各地讲这个故事,人们几乎立刻就看出了其中的含义,并跑来对我说:


“我们的公司就是那个超级鸡群!”或者是“这就是我的人生!”


的确,我们的终身都被告知,你想要获得成功,就只要不断地竞争——进好的学校,找好的工作,要做人上人——但我从来没有觉得这些话有多激励人。



这么多年来,我们不断在用“超级鸡”的模式来运转大多数组织和公司。


许多人觉得,成功靠的是挑选顶尖人才,只需求把那些最聪明的人放在一同,然后给他们一切的资源和权利就够了。


但是,这样做的结果也和养鸡实验如出一辙:人们都变得极富侵略性,组织的功能失调,并出现了各种资源的浪费。 


因此我们迫切地需求另外一条路,比如说,真正的团队。




什么叫真正的团队?


麻省理工大学有一个研讨组曾约请了几百名志愿者,并将他们分成了几组来处理难题。


结果显示,那些表现优秀的团队,并不只是拥有一两个超高智商的成员,也不是由于成员门全体智商程度最高。


反之,获得成功的团队都有三个特点:


第一,他们都有着较高的社交灵敏度和同理心;


第二 ,成功的团队给了每个人异样的工夫,这样就没有任何人能成为主导,也没有任何人无机会搭便车;


第三,成功的团队里都有更多的女性员工。




这是不是阐明女性具有更多的同理心?我们无从知晓,但重要的是,这个实验证明了我们的理论: 那些团队表现优秀的关键,在于成员与成员之间的关系。


在理想生活中,这意味着人与人之间的互动非常重要。


由于成员之间的高度契合和反应灵敏,他们创意才会持续涌动并不断壮大。里面的人不会被某个想法困扰住,也不会浪费精力去钻牛角尖。


举个例子,Arup是世界上最好的工程公司之一,他们曾担任过北京奥运会马术中心的建造商。在奥运期间,这个团队要担任2500匹刚由长途飞机运送过来的高质量纯种赛马,它们有很严重的时差,身体情况也不算好。




但工程师们面临的更大成绩是:要应付多少马粪?这个,在工程学院可没学过。


本来,Arup需求花上几个月工夫和兽医们交流,做各种研讨,调整电子数据表, 但实践上他们选择了另一种方式:寻求协助。


这个团队找到了一位曾经design过纽约赛马场的人,不到一天就处理成绩了——让Arup成功的,正是这种互帮互助的文明。


互帮互助,听起来好像很没士气,但在成功的团队里却至关重要,其作用往往胜过个体的智慧。它意味着:我没有必要了解一切事,而是只需求在一群情愿寻求并给予协助的人之间工作。


虽然听起来有点浅显,以致于我们觉得互帮互助会自然发生,但理想并非如此。 


当我在运营我的第一家软件公司时,我们就堕入了一种困境:除了摩擦,就没有别的了。


后来,我渐渐认识到,我的团队里那些聪明又有创造力的人并不了解彼此,他们只是将全部的精力都投入了各自的工作, 甚至都不知道坐在他们旁边的人是谁。


于是,我就坚持让大家停掉工作、花些工夫去认辨认人,之后我们才取得了一些打破性的进展。



今天,我访问过的许多公司都不允许员工在桌上放咖啡杯, 由于他们希望人们能够走到咖啡机前与人交流。在瑞士,甚至还有个与之相关的专有名词叫“fika”, 意思是不只仅为了休憩的茶水间交流活动。


而缅因州的Idexx公司更疯狂,他们在公司的园区里修了一个菜园,让一切部门的人能够凑到一同干农活,从而了解整个公司的运营情况。


但这些人是真的疯了吗?


恰恰相反,当事情进展不顺时,人们需求社交上的支持,也需求知道可以向谁求助。


公司创造不出创意,只要人可以。而真正激励人的,是彼此间建立的联系、忠实和信任。要知道,重要的是砂浆,而不只是砖头。


被称为“可穿戴设备之父”的Alex Pentland,曾建议过一家公司让一切员工的茶歇工夫同步,让一切人都可以去和别人交流。后来,这家公司的利润添加了1500万美元,更棒的是,雇员满意度上升了10%。


从来没有一个idea生来就很完美,它就像重生儿一样,有点混乱、困惑,但是却充满可能。只要接受了外界慷慨的协助,赋予了信心并打败应战之后,你的idea才能发挥出最大的潜能。


在一个团队里,冲突是不可避免的,而坦率就是化解冲突最好的办法。


但理想上,我们却很少用这种方式去哺育智慧和创造力,相反,我们习气于去议论所谓的明星员工。




我曾经想过, 如果我们开始以这种方式培养人才,是不是就不会再有明星员工了呢? 


但当我在欣赏伦敦皇家艺术学院戏剧的试演时,眼前的一切真的让我很惊讶,原来,监考的教授们并不看重个人的表演能力,而是先生之间那种互动——由于,所谓戏剧,就是由互动产生的。


异样的,一些做过许多畅销专辑的音乐制造人也和我说:“的确,我们有很多音乐巨星,只不过他们中的大部分并不会红多久。只要那些合作性非常强的人,才可以不断保持很高的名气。” 


除了演员和歌手,许多公司也一样——我访问过许多以独特性和创造性出名的公司,几乎没看到什么明星员工,由于在这些公司并不需求“超级鸡”,他们中每一个人都很重要。




一旦你们真正理解了人与人之间互动的重要性,很多成绩就会迎刃而解。


鼓励人才竞争的管理学过时了,如今,合作互助曾经代替了竞争的地位。


几十年以来,我们曾试过用金钱去激励人们,但曾经有大量的研讨表明,金钱将破坏人与人之间的社会连接。所以,我们如今应该让人们互相激励,而非让金钱所控制。


异样的,我们过去常常认为领导者应该像救世主那样独自处理复杂的难题,但如今,我们应该重新定义“领导力”这个词——在我看来,领导力就是有能力去创造一种环境,让其中的每个人都能集思广益。




在环境保护史上,有个著名的协议叫“蒙特利尔议定书”,倡导全世界都逐渐禁用会导致臭氧空洞的氯氟烃。


虽然出发点很好,但当时人们面临着一个难题:如何找到替代物?


有个团队迎接了这个应战,但提出三个关键准绳:


第一,团队里不应该有明星队员,我们需求每个人,由于每个人都有独到的见解。


第二,我们做事只遵照一个标准:没有最好,只要更好。


第三,老板不进行干涉,只需求保证团队的正常运作,并确保以上准绳。


最终,这招见效了,这个团队远远超越了其他公司,成功地处理这个要挟人类生活的棘手成绩。到目前为止,蒙特利尔协议书是执行得最成功的国际环境合约。


不过,除了臭氧空洞,将来还有好多亟待处理的事情。


如果我们仅仅寄希望于一两个超人,那么肯定不能处理成绩,相反,我们需求每一个人。


无论是运营一家公司,还是保护地球环境,只要承认每个人都有价值,我们才能充分释放更大的能量、想象力和动力,创造出一片新天地。




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